Les dirigeants des services publics ont longtemps dû équilibrer les besoins de croissance et d’investissement des entreprises privées avec les exigences des entreprises publiques réglementées. Mais ce défi devient encore plus difficile à mesure que les perspectives économiques de l’industrie et la compétitivité relative de l’industrie deviennent moins attrayantes sur les marchés développés comme les États-Unis et l’Europe :
La consommation d’énergie se stabilise, les clients utilisant plus efficacement l’électricité et le gaz.
Les besoins d’investissement augmentent, faisant grimper les coûts à mesure que les services publics remplacent les infrastructures vieillissantes et améliorent les capacités de leurs systèmes, par exemple, pour gérer le flux d’électricité bidirectionnel.
La concurrence s’intensifie car de plus en plus de consommateurs produisent leur propre électricité en utilisant des technologies alternatives de plus en plus abordables, tout en dépendant du réseau pour l’équilibre de leurs besoins énergétiques et des urgences (voir figure).
Compte tenu de cette compression entre les investissements obligatoires et la croissance linéaire, la réduction des coûts n’est plus une option, mais une exigence de survie. Contrairement aux entreprises conventionnelles, cependant, où les économies diminuent nettement jusqu’au résultat net, la réduction des coûts dans les services publics réglementés est complexe. L’origine de ces économies (capital, exploitation et entretien ou transferts) importe beaucoup, tout comme l’endroit où elles sont appliquées (allégement des taux, réinvestissement ou rendements pour les actionnaires).
Chez Bain, nous travaillons en étroite collaboration avec les dirigeants des services publics pour développer des transformations de coûts durables qui ont du sens dans une variété d’environnements réglementaires et concurrentiels. D’après notre expérience, quatre domaines offrent le plus grand potentiel de réduction des coûts : augmenter la productivité en première ligne, réduire les dépenses externes, rationaliser les organisations et élaguer le portefeuille d’actifs. Ce dossier donne un aperçu des contraintes auxquelles sont confrontés les services publics alors qu’ils tentent de réduire les coûts et propose des outils pour aider les dirigeants à réfléchir à où trouver des économies et comment les faire tenir.
Un centime économisé est un centime gagné… parfois
La transformation est difficile dans toute grande organisation, mais elle peut être particulièrement difficile dans les services publics, où des contraintes uniques créent une culture qui peut être conservatrice par conception. Le premier d’entre eux est l’économie unique du secteur. Les dirigeants d’entreprises conventionnelles augmentent les rendements en augmentant les marges et en réduisant le capital déployé. Les entreprises dans un modèle réglementé basé sur les taux, cependant, génèrent des bénéfices basés sur le déploiement prudent du capital. Les objectifs de réduction des coûts et d’augmentation de la productivité peuvent être ambigus, certaines économies ayant un impact plus important que d’autres. Un dollar économisé en dépenses d’exploitation est le même pour un client, un actionnaire et un organisme de réglementation. Mais un dollar de capital économisé est moins précieux pour les contribuables à court terme, a un impact négatif pour les actionnaires et, poussé à l’extrême, peut compromettre l’intégrité et la fiabilité du système.
Une contrainte étroitement liée est l’examen minutieux sous lequel les cadres des services publics travaillent. Les régulateurs, les investisseurs, les environnementalistes, les défenseurs de la communauté et les contribuables ont des intérêts qui se chevauchent et se concurrencent dans les décisions des services publics.
Les dirigeants des services publics peuvent recommander un plan de réduction des coûts et de maintien des tarifs, pour constater que les régulateurs qui doivent l’approuver peuvent être plus intéressés à investir dans de nouvelles technologies, des sources d’énergie alternatives ou la création d’emplois.
Aucune excuse pour ne pas comparer
Les transformations de coûts réussies commencent par une compréhension claire de la performance d’une entreprise par rapport à ses pairs. Les dirigeants de services publics disent souvent que leur industrie est difficile à comparer car leurs environnements et leurs systèmes de réglementation diffèrent d’un endroit à l’autre. Mais à certains égards, les services publics sont l’un des secteurs les plus simples à comparer, car ils effectuent essentiellement les mêmes tâches où qu’ils se trouvent. Il existe également un large éventail de données publiques et exclusives sur leurs performances. De manière générale, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) collecte et communique des données sur les coûts et les performances des services publics aux États-Unis. Bien que nous reconnaissions les limites de ces points de référence, ils constituent un point de départ évident (et nécessaire) (voir ci-dessous Utilisation des données de la FERC pour décomposer le taux moyen du système »).
Des cadres chevronnés complètent ces données par des diagnostics sur les performances fonctionnelles. Plusieurs consortiums collectent et publient ces métriques, et les services publics les utilisent pour comparer leurs performances à d’autres. À un niveau plus granulaire, les services publics passent parfois des contrats avec des entreprises pour mener des études comparatives entre pairs à livre ouvert, comparant les coûts et les performances avec un autre service public dans un environnement similaire. Parfois, les projets peuvent s’enliser alors que les dirigeants tentent de définir les indicateurs parfaits, mais les dirigeants ne laissent jamais les repères entraver le progrès. L’objectif est d’avoir une bonne idée de l’endroit où vous vous trouvez, puis de passer à l’amélioration.
Augmentation de la productivité. Il peut être difficile de réduire les coûts lorsque la charge de travail augmente, mais il est toujours possible de travailler plus efficacement. Les services sur le terrain sont de bons candidats pour améliorer la productivité, suivis de près par les centres d’appels. Un service public aux États-Unis a lancé son programme d’amélioration des effectifs sur le terrain avec un diagnostic qui a révélé que moins de la moitié du temps de son équipe était consacré à des travaux et à des réparations réels. Les tâches administratives, de déplacement et d’installation ont pris la plupart du temps. Un calendrier réactif, des rôles non définis, une faible responsabilisation et une communication limitée entre les contremaîtres et les planificateurs étaient les principaux coupables. Les équipes de terrain partaient pour un travail à la fois, puis revenaient pour leur prochaine mission. Parfois, ils quittaient le chantier sans les bons outils ou matériaux et devaient revenir pour se réapprovisionner. En comparant le service public à ses meilleurs sous-traitants, les dirigeants ont vu une opportunité d’améliorer la productivité des services sur le terrain d’au moins 30 %. Leur solution a amélioré la qualité des ordres de travail, les estimations de temps et la planification. Ils ont également trouvé des moyens pour les contremaîtres et les planificateurs de mieux communiquer, puis d’affiner la responsabilisation en liant les comportements à des mesures.
Réduire les dépenses. Au fil du temps, les entreprises peuvent établir des relations héritées avec les fournisseurs et devenir complaisantes quant aux négociations de prix et aux niveaux de service. Des programmes d’achat complets et interentreprises peuvent donner aux services publics plus de pouvoir de négociation et des remises sur volume plus importantes pour réduire leurs factures d’approvisionnement. Ils peuvent également demander aux fournisseurs de prendre en charge des tâches qu’ils auraient pu gérer eux-mêmes, telles que le stockage des stocks ou la livraison juste à temps. Un autre service public américain de gaz et d’électricité a découvert une valeur considérable en optimisant ses processus d’approvisionnement. Les achats avaient été gérés par plusieurs groupes de l’entreprise, avec peu de coordination ou d’accent sur la réduction des coûts. Pour maîtriser les coûts, les dirigeants ont diagnostiqué les dépenses totales en biens et services autres que les carburants, établissant une base de référence pour l’ensemble de l’entreprise. Ils ont élaboré un plan global pour obtenir de meilleures offres, notamment en achetant en plus grand volume, en réduisant le nombre de produits différents achetés et en développant des relations plus solides avec moins de fournisseurs. Ils ont créé plus de transparence dans le processus d’approvisionnement dans l’ensemble de l’entreprise et fixé des objectifs d’économies. La première année du programme a vu des économies de prix sur prix d’environ 20 %.
Restructurer. Les améliorations des processus et de l’organisation, qui prennent du temps à se développer et à s’intégrer dans un service public, offrent une valeur durable. Un service public a lancé un programme de deux ans pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité en première ligne et dans les fonctions de back-office. L’identification des fonctions fantômes », où les sites distants disposaient d’un personnel qui reproduisait le travail effectué au centre fonctionnel de l’entreprise, a permis de réaliser des économies. La standardisation des processus communs à l’ensemble de l’entreprise et l’élimination des initiatives personnalisées et ponctuelles ont également ajouté de la valeur. Troisièmement, l’utilitaire a rationalisé la couche managériale et les ressources générales dans l’ensemble des fonctions de back-office et de première ligne. Par exemple, elle a rationalisé son organisation informatique et concentré ses investissements en capital avec une feuille de route technologique hiérarchisée à l’échelle de l’entreprise. En deux ans, les dirigeants ont repensé l’empreinte organisationnelle de l’entreprise et développé un nouveau modèle de fonctionnement administratif et général avec une organisation plus petite et plus simple. Ce programme a renversé un budget d’exploitation et d’entretien qui augmentait d’environ 6 % par an, a stoppé sa croissance et a retiré plus de 100 millions de dollars sur deux ans.
Gérer le portefeuille. Au fil du temps, grâce aux acquisitions et à la croissance, la plupart des services publics accumulent une collection variée de territoires de service, de fils et de tuyaux et d’actifs de production. Des examens périodiques de leurs coûts et de leurs performances peuvent révéler des opportunités de rééquilibrer les opérations ou de réduire l’organisation et de laisser les services publics profiter de l’évolution des prix des produits de base. Par exemple, alors que les prix du gaz naturel ont chuté en Amérique du Nord, de nombreux services publics ont mis au ralenti des centrales au charbon tout en faisant fonctionner des installations de gaz à des charges élevées. D’autres ont pris des mesures pour verrouiller un approvisionnement en combustible à long terme en s’intégrant en amont dans les approvisionnements en gaz naturel. Certains services publics ont décidé de cesser de desservir des districts ruraux très dispersés ou des zones où les coûts de mise en conformité avec les réglementations l’emportent sur la valeur.
Rassembler le tout
Comme dans toute industrie, les efforts superficiels pour réduire les coûts sont voués à l’échec ; les vieilles habitudes ont tendance à se réintégrer dans le système. Dans les services publics, les enjeux du succès peuvent être encore plus élevés : étant donné la nature réglementée de l’industrie, bon nombre des coûts supprimés seront partagés avec les contribuables et il peut être difficile d’obtenir l’approbation de la restauration.
Lors de l’élaboration d’un plan de transformation des coûts, les dirigeants doivent peser le pour et le contre de chaque domaine d’économie. Les améliorations de productivité sont faciles à identifier, mais les économies sont difficiles à monétiser. Réduire les dépenses est facile à faire mais difficile à suivre dans les comptes de résultat de l’entreprise. Les réorganisations sont généralement les économies les plus douloureuses à réaliser car elles impliquent une réduction des effectifs, mais elles sont aussi les plus durables. La restructuration du portefeuille est plus permanente mais peut être difficile à exécuter. De toute évidence, travailler les quatre domaines ensemble maximise les réductions de coûts et libère des fonds pour faire de nouveaux investissements. Des gains rapides peuvent être trouvés dans n’importe lequel de ces domaines.
Les dirigeants de services publics doivent garder à l’esprit que moins d’un tiers de toutes les transformations d’entreprise réussissent. Un plan solide qui évalue soigneusement le changement, le déploie efficacement et redéfinit les comportements augmente les chances de succès. Il est utile de réfléchir à la transformation des coûts en trois phases : concevoir, livrer et intégrer (voir la livraison des résultats de Bain Brief : Briser les trois mythes courants de la gestion du changement »).
Avec tous les indicateurs pointant vers un ralentissement de la croissance de la demande, un resserrement des capitaux et une concurrence accrue, la robustesse du secteur des services publics est de plus en plus incertaine. La réduction des coûts est une décision sans regret qui ne peut que profiter aux services publics dans les années à venir. Une transformation soutenue des coûts est le meilleur moyen de s’assurer que les économies réalisées la première année ne sont pas perdues la seconde.